Ejecutivos de los sectores automotriz, consumo masivo y fintech expusieron sus perspectivas sobre modelos de gestión, automatización y atracción de talento durante el encuentro The MeetUp, organizado por la consultora Seeds.
El ecosistema corporativo atraviesa una reconfiguración estructural, impulsada por la aceleración tecnológica y la demanda de modelos de gestión más ágiles. En ese contexto, ejecutivos de los sectores automotriz, consumo masivo y fintech expusieron sus perspectivas durante el encuentro The MeetUp, realizado por la consultora de talento Seeds.
Pierpaolo Barbieri, fundador y CEO de Ualá, afirmó: “Hay dos tipos de organizaciones en el mundo: las horizontales, que son más parecidas a las redes sociales y son muy buenas para innovar, y las verticales, que son jerarquías muy buenas en la longevidad pero bastantes malas para innovar”.
Barbieri sostuvo que en su compañía promueven tres principios: “Horizontalidad en las decisiones, meritocracia en los equipos porque ganan las mejores ideas y no las jerarquías, y que ninguna persona arriba pueda pedirle al equipo algo que no esté dispuesta a hacer”. Agregó que los máximos ejecutivos realizan atención al cliente y que “es mucho más fácil convencer de la misión cuando hay cinco niveles de management que cuando hay ocho”.
Constanza Bertorello, CEO de Pernod Ricard para Cono Sur, declaró: “Estamos reduciendo la cantidad de niveles porque estamos ampliando el rango de control de los líderes, lo cual tiene mucho sentido”. Indicó que en la empresa otorgan libertad a profesionales jóvenes para moldear sus puestos mediante job crafting y promueven una cultura no jerárquica con contacto cercano entre la dirección y las áreas operativas.
Gustavo Salinas, presidente de Toyota, expresó: “Mi principal función para que la gente quiera trabajar con Toyota es comunicar, hablar mucho. No soy políticamente correcto cuando hablo con la gente, sino que digo la realidad de las cosas como las veo en un diálogo muy honesto”. Detalló que mantiene almuerzos periódicos con operarios de planta.
Inteligencia artificial: automatización y supervisión humana
Barbieri reveló: “Hoy el 85% de todo el servicio al cliente se hace autónomamente con una IA y muchas veces el usuario no sabe que está hablando con una IA, pero está más feliz”. Sostuvo que la tecnología permite operar con un esquema de costos menor que la banca tradicional y que desarrolladores sénior coordinan agentes de IA para tareas de codificación.
Bertorello compartió que la herramienta agiliza el análisis de datos masivos en los cinco países bajo su responsabilidad y optimiza inversiones publicitarias. “Hoy tenemos personas que lideran equipos que no son 100% humanos, combinando individuos con sus propios agentes de IA”, señaló, y advirtió sobre la importancia de no delegar la curaduría de la comunicación.
Salinas relató un ejercicio en el que utilizó IA para comparar la estructura de costos e impuestos de un modelo Corolla entre la Argentina y Estados Unidos. “En el proceso encontré muchos errores. La IA no te resuelve las preguntas que le tenés que hacer ni la validación de los datos. El ‘doble clic’ o ‘triple clic’ experto lo tiene que hacer obligatoriamente una persona”, aseveró.
Atracción de talento y convivencia intergeneracional
Salinas cuestionó la terminología de Recursos Humanos: “La palabra ‘retención’ es fea. El que está es porque quiere y el que no, tiene la puerta abierta”. Explicó que la cultura de Toyota se apoya en la mejora continua o Kaizen y en la política de enseñar y aprender mutuamente entre generaciones. “Los más experimentados aportan conocimiento y las nuevas generaciones traen interrogantes y frescura para definir un propósito común”.
Bertorello subrayó que la clave para fidelizar al talento joven pasa por ofrecer proyectos estimulantes e innovación, que en su caso representa casi el 30% de las ventas netas, dentro de un ambiente guiado por el concepto de convivialidad. “Combinamos la fluidez digital y la disrupción de los jóvenes con la experiencia estratégica y de manejo de negocio de los perfiles sénior”.
Barbieri señaló que el rol del CEO está frecuentemente sobrevalorado. “Creo que el CEO tiene tres trabajos: conseguir capital, obtener las licencias regulatorias e inspirar al equipo promoviendo la excelencia”. Remarcó que la flexibilidad interna permite que jóvenes desarrolladores implementen funcionalidades masivas usadas por millones de personas en pocas semanas.
Transformación del área de People
Barbieri, quien se formó como historiador, defendió el valor del pensamiento abstracto: “En un mundo donde el código y las tareas operativas las hace la IA, el punto clave es aprender a pensar y debatir ideas”. Indicó que el área de People debe abandonar el rol administrativo tradicional para transformarse en agente de cambio estratégico que rediseñe la estructura corporativa.
Bertorello coincidió tras 28 años de trayectoria en el rubro: “Toda la parte transaccional de Recursos Humanos hoy se hace en un minuto con IA. El valor real está en mirar la estrategia, anticiparse al mercado y formar buenos líderes para que no haga falta un área empujándolos por detrás”.
Salinas remarcó que la función principal de la gestión de personas es conectar al colaborador con el valor que aporta a la comunidad. “No me gusta la función de Recursos Humanos demagógica que busca la felicidad como un concepto abstracto. Me gusta el diálogo crudo y realista donde la motivación surge al entender cómo el trabajo propio contribuye a la sociedad”.